一个160年的奢侈品品牌，如何应对中国这个新兴市场的狂热与苛刻？
“passion！”这是
卡地亚(cartier)大中华区行政总裁陆慧全解释自己在这个全球顶尖的奢侈品公司能够供职17年的最主要原因，而这17年也恰恰是卡地亚进入中国市场的一路征程。
“我们在招募新员工时，首要看重的就是他(她)有没有激情，”陆慧全对《当代经理人》表示，“这也是卡地亚的品牌内涵。”
从卡地亚亚太区到香港区再到大中华区，陆慧全的职业生涯完全没有离开过世界上经济增长最快的地区，在很大程度上，这对他以及卡地
亚都是一种福音。
根据中国品牌策略协会公布的数据显示，2005年中国约有1.75亿消费者有能力购买各种品牌的奢侈品；而到2010年，这个数字将达到2.5亿，消费额也会从目前的20多亿美元上升到70亿美元。摩根士丹利的一位分析师预言，中国的奢侈品消费者最终将达到1亿人，与日本不相上下，中国将成为全球最赚钱的奢侈品市场。
“面对这样一个快速成长的市场，叫人怎能没有激情？”陆慧全半开玩笑地说。但他也承认，自己在卡地亚各个区域的工作难题并不一样，“就拿内地市场来说，每天都需要用新的思维和眼光去看待它”。他告诉《当代经理人》，现在中国是卡地亚全球总裁伯纳德·福纳斯每年拜访最多的地方，因为每次来伯纳德都能有新鲜的收获。
“对于我们执行层面的人来说，一个市场的新鲜感意味着你必须不断地拿出新思路和新想法去应对这个市场。”陆慧全说。
打破常规
在香港办公的陆慧全据说偶尔会上班迟到，尽管他可以对此有各种解释，但一个不得不提的事实是，他有清晨泡澡的习惯。“已经坚持很多年了，很多工作上的灵感都来自那间浴室。”说到这个习惯，陆自己颇有几分得意。
无论在内地还是香港，陆每个月都给自己留出一定的时间去当地卡地亚的店面里“逛逛”，他会留意卡地亚服务人员脸上的笑容、柜台上面是否有指印、在走出店面的时候会不会听到那句熟悉的“再见”等等，所有细节他都要去观察。
这并非是小题大做，尽管市场在不断增长，但卡地亚所面临的环境绝对谈不上风平浪静。作为世界奢侈品领域的代表性品牌，路易·威登在中国内地的大多数店铺平均在一年时间就盈利，这个品牌隶属的奢侈品集团旗下的
香槟酒和
白酒的销量增长的主要动力也是来自中国市场。而上个世纪70年代就进入了中国的
斯沃琪集团，拥有的三大手
表品牌
欧米茄、
浪琴和
雷达已经为中国消费者所熟知。在中国名表市场中，价格适中的欧米茄、浪琴几乎已经成为公司白领选择第一块名表的首选。路易·威登和斯沃琪集团仅仅是在中国奢侈品市场中有所斩获的代表，在男性消费者占主流的中国奢侈品市场中，
登喜路已经在中国开设了60家店铺，而
时装品牌
杰尼亚也成为社会成功男士衣橱中的常备品牌。
而在卡地亚所主攻的
珠宝市场，tiffany、boucheron等世界
其他珠宝巨头更是悉数登陆中国。根据安永会计师事务所发布的报告称，这一领域中的多数从业者表示，即使要用更长时间才能达到预期的获利目标，他们在未来3～4 年内仍将持续向中国投资。
“要想在强敌环伺的市场环境中胜出，就要在别人行动之前先出手。”这是伯纳德·福纳斯对他的中国同事提出的应对之策。而在陆慧全看来，这首先意味着要在战略布局上更加灵活。
在陆慧全所管辖的大中华区域内，香港和澳门一直是独立的区域市场，这也是卡地亚很早就进入的两块市场，因此管理起来并不是十分困难。对于他来说，真正的考验在于如何让中国大陆市场的业务更加灵活机动。他曾经观察过其他跨国公司的组织架构，一个显著的特点就是“大陆是大陆，香港是香港，澳门是澳门”，也就是他们之间是彼此独立的。对于一个非常强调
文化内涵的奢侈品行业来说，这是最佳的组织架构吗？
经过一番考察，陆慧全决定改变跨国企业固有的管理模式。这其中的一个背景是，卡地亚进入大陆市场之后，最早在华北和华东两个区域布局，也就设立了华北区和华东区两个下属机构，而当卡地亚决心“要在别人行动之前出手”时，下一个区域就是在方言和习俗上更加与港澳市场接近的华南以及华中地区了。因此，他打破了以往跨国企业中“华南属于大陆行政区域内”的常规，而是将华南、华中与香港连接起来，由香港方面
统一管理。他给出的解释是：这是市场的竞争导致的市场统一。在他看来，这种统一对资源的使用、调度以及市场的开发无疑更具效率。
全球标准
在几乎覆盖中国所有一线城市之后，如何继续开拓极具隐性客户资源的二、三线城市市场，便成了卡地亚能否把“别人甩在后面”的关键所在。
作为一个非常高端的市场，奢侈品行业需要的是深入而精准的市场调查和挖掘，而这就需要“合适的人在合适的时间把各种市场信息搜集并反馈出来”。因此，卡地亚把很大一部分精力投在了人才引进和使用上。
去年以来，卡地亚在内地展开了一次规模宏大的招聘活动。之所以说这次招聘规模宏大，并不是指卡地亚准备“广纳贤才”，而是当它把招聘广告打出去之后，竟然吸引了18000人前来应聘。经过四轮的层层选拔，“最终8个人成为卡地亚的一员”。
“这决不是作秀，我们只想招到最合适的人。”陆慧全表示。所谓合适，无非就是应聘者首先要有“passion”，因为接下来等待他们的一项重要工作就是深入到市场和客户中去，了解客户的需求、了解市场的变化，最后把这些需求和变化形成报告及时上交给负责人。“在某种程度上，他们扮演了市场调查员的角色，”陆说，“他们去过的一些城市我甚至听都没听说过。”
对市场进行前期调查之后，一个后续工作就是如何对客户进行面对面服务。作为一家在全球有着280多家专卖店的奢侈品连锁店企业，卡地亚如何保证全球统一的服务水平是个大问题。“这确实是一个难题，特别是在大中华区域内，各地市场条件、经济水平并不平衡，员工的素质也不尽一致，”陆慧全说，“但我们在这个问题上决不会妥协。”
去年，卡地亚聘请了全球最好的一家服务公关公司，为其制定了一项包括100条服务准则的员工守则，就是要面向全球所有的店面及其员工，进行整齐划一的服务要求。“如果我们的员工都能百分百地执行这100条标准，那对客户来说将是相当诱人的。”陆说。
在服务标准的统一之外，卡地亚在设计上也十分强调“本地灵感，全球标准”。据说，在明年即将问世的一款印度风情的珠宝产品，便是以印
度文化为灵感而去满足全球市场的。
“我们不会为某一个市场单独打造一款产品，但会从某个市场获得设计上的灵感，同时在功能上会更贴近本土市场。”陆告诉《当代经理人》。之前卡地亚的手表和男士钱包都是为全球市场设计的，但进入中国市场之后发现中国的客户不像欧美客户那样喜欢佩戴皮革表带，同时钱包里也不像欧美客户那样放很少现钞。针对这个情况，卡地亚为喜欢佩戴金属表带的中国消费者专门配置了一种洗刷液，方便其进行卫生清理；同时在钱包的功能上进行改进，增大了钱包的储存容积。“设计是全球的，但功能可以更加本土化。”陆慧全说。
gehaity 最后编辑于 2009-05-26 16:47:20
